效應，拼音xiàoyìng，是指由某種動因或原因所產生的一種特定的科學現象，通常以其發現者的名字來命名。如法拉第效應成效。
▼效應是什麼意思？
效應（Effect），在有限環境下，一些因素和一些結果而構成的一種因果現象，多用於對一種自然現象和社會現象的描述，效應一詞使用的泛圍較廣，並不一定指嚴格的科學定理、定律中的因果關係。例子如温室效應、蝴蝶效應、毛毛蟲效應、音叉效應、木桶效應、完形崩潰效應等等。
▼應用領域
作用《後漢書·方術傳下·郭玉》：“和帝時，為太醫丞，多有效應。”
物理的或化學的作用所產生的效果。如光電效應、熱效應、化學效應等。或是對初始條件敏感性的一種依賴現象，如蝴蝶效應。
藥物引起的機體生理生化功能或形態的變化成為效應(effect)。
▼效用
指商品或者行為滿足人的慾望的能力評價，或者説效應是指消費者消費商品時感受到的滿足程度。效應是分析經濟學上分析消費者行為的基礎，按照對其度量，又可分為基數效應論和序數效應論兩種理論，兩者區別在於效應是否可以加總。
▼定義
指一定劑量的外源化學物與機體接觸後所引起的一個生物個體、器官或組織的生物學變化。
▼20個著名效應：
1、馬太效應
馬太效應（英語：Mattheweffect），指科學界的名聲累加的一種反饋現象，最早由美國學者羅伯特·莫頓於1968年提出。其名稱來自於《新約聖經·馬太福音》中的一則寓言。
“凡有的，還要加給他，叫他有餘；凡沒有的，連他所有的也要奪去。”
2、蝴蝶效應
蝴蝶效應(Butterflyeffect)是指在一個動態系統中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統的長期的巨大的連鎖反應，是一種混沌的現象。“蝴蝶效應”在混沌學中也常出現。
3、鮎魚效應
鮎魚效應（CatfishEffect）是指透過引入強者，激發弱者變強的一種效應。在挪威，鮮活的沙丁魚比急凍的要貴好幾倍。有説，在當地長期以來只有一艘漁船能做到將鮮活的沙丁魚帶上岸。而箇中祕訣，只有船長一人知道，而且始終沒透露半句。船長離世後，漁民在他的漁獲盛器中發現一條鮎魚東遊西竄，沙丁魚為閃避它而改變其一貫的惰性，不停遊動，以求保命，終得以存活下來。
4、口紅效應
口紅效應（LipstickEffect）是指美國1930年經濟大恐慌時期，人們消費能力有限，買不起高級消費品。消費者會轉而購買價錢較低的產品，這時口紅的銷量反而會直線上升。
5、出醜效應
又叫仰巴腳效應，犯錯誤效應(PRATFALLEFFECT)：是指才能平庸者固然不會受人傾慕，而全然無缺點的人，也未必討人喜歡。最討人喜歡的人物是精明而帶有小缺點的人。
6、巴納姆效應
巴納姆效應（Barnumeffect）是1948年由心理學家伯特倫·福勒通過試驗證明的一種心理學現象，以雜技師巴納姆的名字命名，認為每個人都會很容易相信一個籠統的、一般性的人格描述特別適合他。即使這種描述十分空洞，仍然認為反映了自己的人格面貌，哪怕自己根本不是這種人。
7、牢騷效應
哈佛大學心理學教授梅約通過“談話試驗“活動中總結到：凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老闆一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子裏的公司要成功得多。
8、刺蝟效應
刺蝟效應（HedgehogEffect），是指刺蝟在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷的現象。這個比喻來自叔本華的哲學著作，它強調的是人際交往中的“心理距離效應”。刺蝟效應的理論可應用於多種領域。在管理實踐中，就是領導者如要搞好工作，應該與下屬保持“親密有間”的關係，即為一種不遠不近的恰當合作關係。在教育學中，教育者與受教育者日常相處只有保持適當的距離，才能取得良好的教育效果。
9、旁觀者效應
旁觀者效應也稱為責任分散效應，是指對某一件事來説，如果是單個個體被要求單獨完成任務，責任感就會很強，會作出積極的反應。但如果是要求一個羣體共同完成任務，羣體中的每個個體的責任感就會很弱，面對困難或遇到責任往往會退縮。因為前者獨立承擔責任，後者期望別人多承擔點兒責任。“責任分散”的實質就是人多不負責，責任不落實。
10、肥皂水效應
美國前總統約翰·卡爾文·柯立芝提出肥皂水效應：將批評夾在讚美中。將對他人的批評夾裹在前後肯定的話語之中，減少批評的負面效應，使被批評者愉快地接受對自己的批評。以讚美的形式巧妙地取代批評，以看似簡捷的方式達到直接的目的。
11、多米諾骨牌效應
在一個相互聯繫的系統中，一個很小的初始能量就可能產生一系列的連鎖反應，人們把這種現象稱為“多米諾骨牌效應”或“多米諾效應”。指一系列的連鎖反應，即牽一髮而動全身。
12、登門檻效應
又稱得寸進尺效應，是指一個人一旦接受了他人的一個微不足道的要求，為了避免認知上的不協調，或想給他人以前後一致的印象，就有可能接受更大的要求。這種現象，猶如登門坎時要一級台階一級台階地登，這樣能更容易更順利地登上高處。
13、淬火效應
淬火效應，原意指金屬工件加熱到一定温度後，浸入冷卻劑（油、水等）中，經過冷卻處理，工件的性能更好、更穩定。心理學把這定義為“淬火效應”。教育上也會有類似的現象，被稱之為“冷處理”。
在心理學與教育學中衍生出的含義為長期受表揚頭腦有些發熱的學生，不妨設置一點小小的障礙，施以“挫折教育”，幾經鍛鍊，其心理會更趨成熟，心理承受能力會更強；對於麻煩事或者已經激化的矛盾，不妨採用“冷處理”，放一段時間，思考會更周全，辦法會更穩妥。
14、拆屋效應
魯迅先生曾於1927年在《無聲的中國》一文中寫道：“中國人的性情總是喜歡調和、折中的，譬如你説，這屋子太暗，説在這裏開一個天窗，大家一定是不允許的。但如果你主張拆掉屋頂，他們就會來調和，願意開天窗了。”這種先提出很大的要求來，接着提出較小、較少的要求，在心理學上被稱為“拆屋效應”。
15、定勢效應
所謂定勢思維效應，是指人們因為侷限於既有的信息或認識的現象。人們在一定的環境中工作和生活，久而久之就會形成一種固定的思維模式，使人們習慣於從固定的角度來觀察、思考事物，以固定的方式來接受事物。
16、禁果效應
禁果效應也叫做“亞當與夏娃效應”，越是禁止的東西，人們越要得到手。越希望掩蓋某個信息不讓別人知道，卻越勾起別人的好奇心和探求欲，反而促使別人試圖利用一切渠道來獲取被掩蓋的信息。這種由於單方面的禁止和掩飾而造成的逆反現象，即心理學上的“禁果效應”。這與人們的好奇心與逆反心理有關。有一句諺語：“禁果格外甜”，就是這個道理。
17、暈輪效應
人們對人的認知和判斷往往只從局部出發，擴散而得出整體印象，也即常常以偏概全。一個人如果被標明是好的，他就會被一種積極肯定的光環籠罩，並被賦予一切都好的品質；如果一個人被標明是壞的，他就被一種消極否定的光環所籠罩，並被認為具有各種壞品質。
18、首因效應
也叫首次效應、優先效應或第一印象效應，指交往雙方形成的第一次印象對今後交往關係的影響，也即是“先入為主”帶來的效果。雖然這些第一印象並非總是正確的，但卻是最鮮明、最牢固的，並且決定着以後雙方交往的進程。
19、近因效應
近因效應是指當人們識記一系列事物時對末尾部分項目的記憶效果優於中間部分項目的現象。這種現象是由於近因效應的作用。信息前後間隔時間越長，近因效應越明顯。原因在於前面的信息在記憶中逐漸模糊，從而使近期信息在短時記憶中更清晰。
20、皮格馬利翁效應
皮格馬利翁效應(PygmalionEffect)，也有譯“畢馬龍效應”、“比馬龍效應”或“期待效應”，由美國著名心理學家羅森塔爾和雅格布森在國小教學上予以驗證提出。暗示在本質上，人的情感和觀念會不同程度地受到別人下意識的影響。人們會不自覺地接受自己喜歡、欽佩、信任和崇拜的人的影響和暗示。
▼78種效應大全
1.鮎魚效應
以前，沙丁魚在運輸過程中成活率很低。後有人發現，若在沙丁魚中放一條鮎魚，情況卻有所改觀，成活率會大大提高。這是何故呢？原來鮎魚在到了一個陌生的環境後，就會“性情急燥”，四處亂遊，這對於大量好靜的沙丁魚來説，無疑起到了攪拌作用；而沙丁魚發現多了這樣一個“異已分子”，自然也很緊張，加速遊動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。後人將這種現象稱之為“鮎魚效應”。
2.羊羣效應
有則幽默講：一位石油大亨到天堂去參加會議，一進會議室發現已經座無虛席，沒有地方落座，於是他靈機一動，喊了一聲：“地獄裏發現石油了！”這一喊不要緊，天堂裏的石油大亨們紛紛向地獄跑去，很快，天堂裏就只剩下那位後來的了。這時，這位大亨心想，大家都跑了過去，莫非地獄裏真的發現石油了？於是，他也急匆匆地向地獄跑去。
笑過之後，聰明的你應該很快就能明白什麼是羊羣效應。羊羣是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左衝右撞，但一旦有一隻頭羊動起來，其他的羊也會不假思索地一哄而上，全然不顧旁邊可能有的狼和不遠處更好的草。羊羣效應就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。
“羊羣效應”是指管理學上一些企業的市場行為的一種常見現象。例如一個羊羣（集體）是一個很散亂的組織，平時大家在一起盲目地左衝右撞。如果一頭羊發現了一片肥沃的綠草地，並在那裏吃到了新鮮的青草，後來的羊羣就會一哄而上，爭搶那裏的青草，全然不顧旁邊虎視眈眈的狼，或者看不到其它還有更好的青草。
羊羣效應的出現一般在一個競爭非常激烈的行業上，而且這個行業上有一個領先者（領頭羊）佔據了主要的注意力，那麼整個羊羣就會不斷摹仿這個領頭羊的一舉一動，領頭羊到哪裏去吃草，其它的羊也去哪裏淘金。
正：羊羣效應是一種減少研發和市場調研的一種策略，現在被廣泛的應用在各個行業上，也叫做“CopyStrategy(複製原則)”。當一個公司通過調研和開發而投放市場的產品，會被對手輕易的複製而免去前期的研發成本，是加劇競爭的一個來源之一。
反：羊羣效應更多帶來的是盲目上馬的項目和沒有經過充分的市場調研而導致的模糊的前景，甚至會分散一個公司的精力。正所謂，沒有免費的午餐，把握好羊羣效應帶來的利弊才能做成正確的決策，選擇肥沃的草地。
3.墨菲定律
(Murphy’sLaw)緣於美國一位名叫墨菲的上尉。他認為他的某位同事是個倒黴蛋，不經意説了句笑話：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟。”這句話迅速流傳。經過多年，這一“定律”逐漸進入習語範疇，其內涵被賦予無窮的創意，出現了眾多的變體，“如果壞事有可能發生，不管這種可能性多麼小，它總會發生，並引起最大可能的損失”、“Ifanythingcangowrong,itwill.
(會出錯的，終將會出錯)”、“笑一笑，明天未必比今天好。”“東西越好，越不中用”、“別試圖教豬唱歌，這樣不但不會有結果，還會惹豬不高興!”
墨菲定律的原話是這樣説的：Iftherearetwoormorewaystodosomething,andoneofthosewayscanresultinacatastrophe,thensomeonewilldoit.(如果有兩種選擇，其中一種將導致災難，則必定有人會作出這種選擇。)根據“墨菲定律”，
一、任何事都沒有表面看起來那麼簡單；
二、所有的事都會比你預計的時間長；
三、會出錯的事總會出錯；
四，如果你擔心某種情況發生，那麼它就更有可能發生
4.馬太效應
《新約'馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王遠行前，交給三個僕人每人一錠銀子，吩咐他們：'你們去做生意，等我回來時，再來見我。'國王回來時，第一個僕人説：'主人，你交給我們的一錠銀子，我已賺了10錠。'於是國王獎勵他10座城邑。第二個僕人報告説：'主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。'於是國王例獎勵了他5座城邑。第三個僕人報告説：'主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾裏存着，我怕丟失，一直沒有拿出來。'於是國王命令將第三個僕人的一錠銀子也賞給第一個僕人，並且説：'凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。'
5.蝴蝶效應
蝴蝶效應是氣象學家洛倫茲1963年提出來的。
“紊亂學“研究者稱，南半球某地的一隻蝴蝶偶爾扇動一下翅膀所引起的微弱氣流，幾星期後可變成席捲北半球某地的一場龍捲風。他們將這種由一個極小起因，經過一定的時間，在其他因素的參與作用下，發展成極為巨大和複雜後果的現象稱為“蝴蝶效應“。點評：善終者慎始，謹小者慎微。
其大意為：一隻南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可能在兩週後引起美國德克薩斯引起一場龍捲風。其原因在於：蝴蝶翅膀的運動，導致其身邊的空氣系統發生變化，並引起微弱氣流的產生，而微弱氣流的產生又會引起它四周空氣或其他系統產生相應的變化，由此引起連鎖反映，最終導致其他系統的極大變化。
此效應説明，事物發展的結果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結果的極大差異。
“蝴蝶效應”在社會學界用來説明：一個壞的微小的機制，如果不加以及時地引導、調節，會給社會帶來非常大的危害，戲稱為“龍捲風”或“風暴”；一個好的微小的機制，只要正確指引，經過一段時間的努力，將會產生轟動效應，或稱為“革命”。
6.斯德哥爾摩症候羣
斯德哥爾摩症候羣（Stockholmsyndrome），又稱為人質情結，是指犯罪的被害者對於犯罪者產生情感，甚至反過來幫助犯罪者的一種情結。
一九七三年八月二十三日，兩名有前科的罪犯意圖搶劫斯德哥爾摩最大的一家銀行失敗後，挾持了四名銀行職員。這兩名可能的搶匪劫持人質達六天的時間，在這期間他們威脅受俘者的性命，但有時也表現出仁慈的一面。
在出人意表的心理錯綜轉變下，這四名人質抗拒政府最終營救他們的努力。這起事件發生後幾個月，這四名遭受挾持的銀行職員，仍然對綁架他們的人顯露出憐憫的情感。他們拒絕在法院指控這些綁匪，甚至還為他們籌措法律辯護的資金。據説，當中一名遭挾持的女性，後來與之前綁架她的一名綁匪，在他服刑期間與他訂婚。
首先，受俘者必須真正感受到綁匪威脅到自己的存活。
其次，在遭挾持的過程中，被綁的人必須辨認出綁匪可能施予一些小恩惠的舉動。第三，除了綁匪的看法之外，受俘者必須與所有其它觀點隔離；
最後，受俘者必須相信逃離是不可能的事。
專家認為，斯德哥爾摩症候羣的這種心理轉變，可發生在三到四天時間，但必須強調的是，身歷這種症候羣的人並不是瘋了，而是他們正在為保住生命而戰。這種症候羣代表受俘者藉由討好綁匪，以確保自己的一種策略。
受擄者盡最大的努力不去激怒或挑釁綁匪；而受俘者這樣做的時候，也漸漸失去自我意識，直到完全接受擄人者的觀點。假如受俘者現在用擄人者的眼光來看世界，他們就不再渴望自由，結果是當救援到來時，受害人可能會抗拒營救。
7.青蛙效應
從前有一則水煮青蛙的寓言：如果把一隻青蛙放在沸水中，它便會縱身而出；如果把一隻青蛙放進温水中，它會感到舒舒服服的。然後你再慢慢升温，即使升至攝氏80°，青蛙也仍然會若無其事地待在那水裏。隨着温度的繼續上升至90°-100°時，青蛙就會變得越來越虛弱，在此情況下，青蛙已經失去自我脱險的能力了，直至把它煮熟為止。在第二種狀況下，青蛙為什麼不能自我擺脱險境呢？這是因為青蛙內部感應自下而上威脅的器官，只能感應出激烈的環境變化，而對緩慢、漸進的環境變化卻不能及時做出感應。這就是一種“青蛙效應”。
“青蛙效應”告訴我們一個道理：“生於憂患，死於安逸。”
8.木桶效應
在管理學上有一個著名的“木桶理論”，是指用一個木桶來裝水，如果組成木桶的木板參差不齊，那麼它能盛下的水的容量不是由這個木桶中最長的木板來決定的，而是由這個木桶中最短的木板決定的，所以它又被稱為“短板效應”。由此可見，在事物的發展過程中，“短板”的長度決定其整體發展程度。正如，一件產品質量的高低，取決於那個品質最次的零部件，而不是取決於那個品質最好的零部件；一個組織的整體素質高低，不是取決於這個組織的最優秀分子的素質，而是取決於這個組織中最一般分子的素質一樣。……此種現象在管理學中通常被稱為“木桶效應”。
“木桶效應”對你有何啟示？
9.黑洞效應
黑洞效應就是一種自我強化效應，當一個企業達到一定的規模之後，也會像一個黑洞一樣產生非常強的吞噬和自我複製能力，把它勢力所及的大量資源吸引過去，而這些資源使得企業更加強大，形成一個正向加速循環的旋渦。
黑洞是一個天體物理學的概念，指的是宇宙中一些大質量的物體在發生坍塌之後，會形成一個緻密的宇宙奇點，由於它的質量非常大，所以產生的引力也非常大，大到光線進去之後也無法逃出來，於是就成為了一個黑洞。而且不斷被吞噬進去的物質和能量又反過來成為黑洞的一部分，使得黑洞產生更大的吸力。所以黑洞之黑，一方面在於它的吞噬能力，一方面在於它的複製和自我強化能力。
黑洞效應就是一種自我強化效應，當一個企業達到一定的規模之後，也會像一個黑洞一樣產生非常強的吞噬和自我複製能力，把它勢力所及的大量資源吸引過去，而這些資源使得企業更加強大，形成一個正向加速循環的旋渦。
現在像DELL、沃爾瑪已經開始具有了這樣的特徵，特別是沃爾瑪，因為沃爾瑪本身的銷售能力特別強，所以供應商如果要在世界市場上擴大銷量，就避不開沃爾瑪，只能作為沃爾瑪的供應商，而隨着加入企業的增加，沃爾瑪的規模就更大，對零售終端的影響就更強，就會有更多的供應商不得不進入沃爾瑪的體系，所以對供應商來説，沃爾瑪某種程度上成為了供應商深陷其中的“沃爾瑪之繭”。
對付這樣的“黑洞”型的組織，企業必須具有非常強的力量與之抗衡而避免被吞噬進去。否則要不在其力量下臣服，要不就只有避其鋒芒，另找出路。
組織內部也有可能出現“黑洞現象”：有些風氣或者説腐化現象一旦超過了一個臨界點，就會像一個惡性腫瘤一樣開始快速腐化周圍的肌體，並且隨着規模的擴大，腐化能力也在快速地增強，很多企業變質到一定程度之後，就很難依靠自我的力量來打破這種惡性循環。治理這樣的企業，往往需要非常強有力的領導或者藉助外部的力量才能扭轉不斷惡化的形勢。所以，企業需要時時監控企業內部可能出現的不好的苗頭，在萌芽狀態的時候就儘快消滅，因為這時候付出的代價最小，也最容易消滅。當然困難的是發現哪些苗頭可能惡化為一個吞噬企業生命的“黑洞”。如果等到敗象已成再去施救，恐怕付出的不是企業的破產，就是傷筋動骨的大手術。
10.音叉效應
音叉效應指的是，對於有的事物，不在於你對它的作用力的大小，而關鍵在於找準了它的脈搏。由於音叉效應的存在，也有可能產生微小的擾動就帶來巨大影響的情況，比如雪崩。在警匪片中我們有時候會看到這樣的情況，珠寶店裏的貴重珠寶都是放在可以防彈的特殊玻璃裏面，就是説這種玻璃特別堅硬，子彈都打不透，錘擊也無法敲碎，但是卻可以用音叉振動，當選擇的音叉頻率和玻璃的諧振頻率一致的時候，玻璃卻會嘩啦一下裂成碎片。這種通過感應對象用巧力而不用強力的方式我們把它稱作音叉效應。
一個更通俗的表達音叉效應的詞是共鳴，當互相作用的雙方產生共鳴的時候，就可以激發出特別大的力量，這種力量可能是建設性的，也可能是破壞性的。
共鳴體現的現象是:對於有的事物，不在於你對它的作用力的大小，而關鍵在於找準了它的脈搏，由於音叉效應的存在，也有可能產生微小的擾動就帶來巨大影響的情況，比如雪崩。
但這種共鳴也可以從正面的影響加以利用，比如企業的宣傳要打動消費者，引起消費者的購買慾望，國內企業很多都是利用大規模廣告的壓迫式、灌輸式的宣傳方式，結果是花費不小，收穫不大。
其實，品牌宣傳重在引起消費者的共鳴，引起消費者的感應，這樣才可以起到事半功倍的效果。
11.牛鞭效應
牛鞭效應是受不確定性影響，同時又加劇了不確定性的一種現象。它指的是，事件的起始點只是發生了微小的變化，越向外傳遞，波動的幅度就越大。
牛鞭在掌鞭人的手裏只是稍微一抖動，在鞭梢就會產生非常大的變化，牛鞭效應在社會學上的影響是，事件的起始點只是發生了微小的變化，越向外傳遞，波動的幅度就越大。這種現象在供應鏈的表現最顯著，銷售過程中的需求變異放大現象被通俗地稱為“牛鞭效應”。它是市場營銷中普遍存在的高風險現象，是銷售商與供應商在需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環境變異等方面博弈的結果，增大了供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷的不穩定性。
理論上説，企業可以採取一些措施來規避或化解需求放大變異的影響，如訂貨分級管理、加強入庫管理、合理分擔庫存責任、縮短提前期、實行外包服務、規避短缺情況下的博弈行為等等。
牛鞭效應是受不確定性影響，同時又加劇了不確定性的一種現象，營銷中的牛鞭效應的產生是因為上級供應商是基於下級供應商的需求預測來決定自己的訂貨，為了應付不確定性帶來的波動，供應商就需要根據最保守數字進行儲備，那麼這種儲備在一般情況下就肯定比下游的真實需求要擴大，假如説需求的中心值是10，波動範圍是上下5，那麼上游供應商就要按15來備貨，那麼當下遊的需求忽然增加的時候，比如從10變動到20，供應商按原來的波動比例就要貯備30個，變動的幅度開始加大，同理，當這種波動向更上游傳遞的時候，波動的幅度就越來越大，從而產生牛鞭效應。
牛鞭效應在經濟活動中經常發生，1985年個人電腦記憶晶片的價格低廉並且貨源充足，銷售卻下滑18%，美國的業者遭受25%～60%的虧損。但是在1986年後期，突然發生的短缺，
卻因恐慌與超量訂購，從而使短缺加劇，結果同樣的晶片價格上漲100%～300%。類似的需求暴起暴落髮生在1973年到1975年的半導體產業。在訂單大量增加，造成整個產業缺貨與交貨時間遲延之後，需求量卻隨後暴跌，你需要任何產品，馬上就可以拿到。幾年之內，西門子、賽格尼北方電訊、霍尼韋爾，以及史林伯格等全都經由購買走下坡路的半導體制造公司而進入這個產業。
在1989年中期的通用汽車、福特和克萊斯勒，就如同《華爾街日報》所説的“因生產的汽車遠高於銷售量，經銷商庫存不斷累積。這些公司閒置工廠，並以多年來所未見的高比率解僱工人。”整個國家的經濟也常經歷這種經濟學者所稱“存貨加速器理論”(Inventoryacceleratortheory)的商業景氣循環—需求小幅上揚，導致庫存過度增加，然後引起滯銷和不景氣。
12.焦點效應
就像一個小孩的生長，
嬰兒階段的焦點在於不能生病，
幼兒階段的焦點在於人格教育，
青年階段的焦點在於技能學習，
中年階段的焦點應該是勇於實現理想目標，
老年階段的焦點在於運動，延長生命。
企業才成長就像人類的成長一樣，不同的情況焦點和重點也不同，
個人觀點，希望對大家有幫助。
13.海潮效應
海水因天體的引力而湧起，引力大則出現大潮，引力小則出現小潮，引力過弱則無潮。此乃海潮效應。人才與社會時代的關係也是這樣。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應運而生。依據這一效應，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風氣。對於一個單位來説，重要的是要通過調節對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力。現在很多知名企業都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人。
14.暈輪效應
暈輪效應，它指人們看問題時，應像日暈一樣，由一箇中心點逐步向外擴散成越來越大的圓圈。某位幹部一次表現好，就認為他一切皆優，犯了一次錯誤，就説他一貫表現差。暈輪效應的危害是一葉障目，以點代面，以偏概全，容易影響幹部考核的準確性生對人才評價的可信度。
15.首因效應
第一印象所產生的作用稱之為首因效應。根據第一印象來評價一個人的好往往失之偏頗，如果在公務員考試、考察幹部時，只憑第一印象，就會被某些表面現象成矇蔽。其主要表現有兩個方面：一是以貌取人。對儀表堂堂、風度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺點都有很容易被忽視。二是以言取人，那些口若懸河、對答如流者往往給人留下好印象。因此在考察考核選拔人才時，既要聽其言、觀其貌，還要察其行、考其績。
16.藍斯登原則
在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。點評：進退有度，才不至進退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。
17.盧維斯定理
謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。
18.託利得定理
測驗一個人的智力是否屬於上乘，只看腦子裏能否同時容納兩種相反的思想，而無礙於其處世行事。
點評：思可相反，得須相成。
19.刺蝟理論
刺蝟在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。
點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當的距離。
20.鰷魚效應
鰷魚因個體弱小而常常羣居，並以強健者為自然首領。將一隻稍強的鰷魚腦後控制行為的部分割除後，此魚便失去自制力，行動也發生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。點評：1、下屬的悲劇總是領導一手造成的。
2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟着一位最差勁的領導。
21.雷鮑夫法則
在你着手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
1、最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤
2、最重要的七個字是：你幹了一件好事
3、最重要的六個字是：你的看法如何
4、最重要的五個字是：咱們一起幹
5、最重要的四個字是：不妨試試
6、最重要的三個字是：謝謝您
7、最重要的兩個字是：咱們
8、最重要的一個字是：您
點評：1、最重要的四個字是：不妨試試；
2、最重要的一個字是：您
22.洛伯定理
：對於一個經理人來説，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了什麼。點評：如果只想讓下屬聽你的，那麼當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。★溝通★
23.斯坦納定理
在哪裏説得愈少，在哪裏聽到的就愈多。
點評：只有很好聽取別人的，才能更好説出自己的。
24.費斯諾定理
人兩隻耳朵卻只有一張嘴巴，這意味着人應該多聽少講。
點評：説得過多了，説的就會成為做的障礙。
25.牢騷效應
凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老闆一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子裏公司要成功得多。
點評：
1、牢騷是改變不合理現狀的催化劑。
2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。
26.雷針效應
在高大建築物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使雲層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建築物等避免雷擊。點評：善疏則通，能導必安
27.氨基酸組合效應
組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質。點評：當缺一不可時，“一“就是一切。
28.米格-25效應
前蘇聯研製的米格-25噴氣式戰鬥機的許多零部件與美國的相比都落後，但因設計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。
29.磨合效應
新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。點評：要想達到完整的契合，須雙方都做出必要的割捨。
30.波特定理
當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘就不聽了，因為他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。
點評：總盯着下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。
31.藍斯登定律
跟一位朋友一起工作，遠較在“父親“之下工作有趣得多。
點評：可敬不可親，終難敬；有權沒有威，常失權。
32.吉爾伯特法則
工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你説該怎樣作。
點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。
33.權威暗示效應
一化學家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒後，前排學生即舉手，稱自己聞到臭氣，而後排的人則陸續舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實瓶中什麼也沒有。點評：迷信則輕信，盲目必盲從。
34.奧尼爾定理
所有的政治都是地方的。
點評：只有能切身體會到的，羣眾才認為那是真實的。
35.定位效應
社會心理學家曾作過一個試驗：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之後到室外休息片刻再進入室內入座，如此五至六次，發現大多數人都選擇他們第一次坐過的位子。點評：凡是自己認定的，人們大都不想輕易改變它。
36.艾奇布恩定理
如果你遇見員工而不認得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點。點評：攤子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。
37.吉格勒定理
除了生命本身，沒有任何才能不需要後天的鍛鍊。
點評：水無積無遼闊，人不養不成才。
38.犬獒效應
當年幼的藏犬長出牙齒並能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環境裏讓這些幼犬自相撕咬，最後剩下一隻活着的犬，這隻犬稱為獒。據説十隻犬才能產生一隻獒。點評：困境是造就強者的學校。
39.近因效應
最近或最後的印象對人的認知有強烈的影響。
點評：結果往往會被視為過程的總結。
40.灑井法則
在招工時用盡渾身解數，使出各種方法，不如使自身成為一個好公司，這樣人才自然而然會彙集而來。
點評：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
41.美即好效應
對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認為他或她的其他方面也很不錯。點評：印象一旦以情緒為基礎，這一印象常會偏離事實。
42.奧格爾維法則
如果我們每個人都僱用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。點評：如果你所用的人都比你差，那麼他們就只能作出比你更差的事情。皮爾'卡丹定理
用人上一加一不等於二，搞不好等於零。
點評：組合失當，常失整體優勢，安排得宜，才成最佳配置。
43.馬蠅效應
再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。
點評：有正確的刺激，才會有正確的反應。倒u形假説：當一個人處於輕度興奮時，能把工作作得最好。當一個人一點兒興奮都沒有時，也就沒有作好工作的動力了；相應地，當一個
人處於極度興奮時，隨之而來的壓力可能會使他完不成本該完成的工作。世界網壇名將貝克爾之所以被稱為“常勝將軍“，其祕訣之一即是在比賽中自始至終防止過度興奮，而保持半興奮狀態。所以有人亦將“倒u形假説“稱為“貝克爾境界“。
點評：1、激情過熱，激情就會把理智燒光。
2、熱情中的冷靜讓人清醒，冷靜中的熱情使人執着。
★調研★
44.特伯論斷
在數字中找不到安全。
點評：數字是死的，情況是活的。
45.摩斯科定理
你得到的第一個回答，不一定是最好的回答。
點評：刨根得根，問底知底。
46.羅傑斯論斷
成功的公司不會等待外界的影響來決定自己的命運，而是始終向前看。
點評：只想隨波逐流，難有理想彼岸。
47.薩蓋定律
戴一塊手錶的人知道準確的時間，戴兩塊手錶的人便不敢確定幾點了。
點評：若選錯誤參照，必無正確比較。
48.隧道視野效應
一個人若身處隧道，他看到的就只是前後非常狹窄的視野。
點評：
1、不拓心路，難開視野。
2、視野不寬，腳下的路也會愈走愈窄。
49.巴菲特定律
在其他人都投了資的地方去投資，你是不會發財的。點評：
1、善於走自己的路，才可望走別人沒走過的路。
2、特色不特，優勢無優。
50.古特雷定理
每一處出口都是另一處的入口。
點評：上一個目標是下一個目標的基礎，下一個目標是上一個目標的延續。
51.列文定理
那些猶豫着遲遲不能作出計劃的人，通常是因為對自己的能力沒有把握。點評：如果沒有能力去籌劃，就只有時間去後悔了。
52.弗洛斯特法則
在築牆之前應該知道把什麼圈出去，把什麼圈進來。點評：開始就明確了界限，最終就不會作出超越界限的事來。
53.波克定理
只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。點評：無磨擦便無磨合，有爭論才有高論。
54.韋奇定理
即使你已有了主見，但如果有十個朋友看法和你相反，你就很難不動搖。點評：
1、未聽之時不應有成見，既聽之後不可無主見。
2、不怕開始眾説紛紜，只怕最後莫衷一是。
55.福克蘭定律
沒有必要作出決定時，就有必要不作決定。
點評：當不知如何行動時，最好的行動就是不採取任何行動。
56.王安論斷
猶豫不決固然可以免去一些作錯事的機會，但也失去了成功的機遇。點評：寡斷能使好事由好變壞，果斷可將危機轉危為安。
57.格瑞斯特定理
傑出的策略必須加上傑出的執行才能奏效。
點評：好事幹實更好，實事辦好愈實。
吉德林法則：把難題清清楚楚地寫出來，便已經解決了一半。點評：雜亂無章的思維，不可能產生有條有理的行動。
58.沃爾森法則
把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。
點評：你能得到多少，往往取決於你能知道多少。
59.塔馬拉效應
塔馬拉是捷克雷達專家弗'佩赫發明的一種雷達，它與其他雷達的最大不同是不發射信號而只接收信號，故不會被敵方反雷達裝置發現。
點評：善藏者人不可知，能知者人無以藏。
60.小池定理
越是沉醉，就越是抓住眼前的東西不放。
點評：自我陶醉不易清醒，自以為是不喜批評。
61.赫勒法則
當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。
點評：只有在相互信任的情況下，監督才會成為動力。
62.橫山法則
最有效並持續不斷的控制不是強制，而是觸發個人內在的自發控制。點評：有自覺性才有積極性，無自決權便無主動權
63.阿什法則
承認問題是解決問題的第一步。
點評：你愈是躲着問題，問題愈會揪住你不放。
64.洛克忠告
規定應該少定，一旦定下之後，便得嚴格遵守。
點評：簡則易循，嚴則必行。
65.熱爐法則
當人用手去碰燒熱的火爐時，就會受到“燙“的懲罰，其有以下三個特點：即時性、預警性、平等性。
點評：罪與罰能相符，法與治可相期。
66.柯美雅定律：
世上沒有十全十美的東西，所以任何東西都有改革的餘地。
彼得原理
每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬於其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯.彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後，得出的一個結論：
在各種組織中，僱員總是趨向於晉升到某不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。
這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後，卻無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。
對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。
因此，這就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上乾的很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職員晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
67.酒與污水定律
酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織裏，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們象箱裏的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱裏其它蘋果也弄爛。
“爛蘋果”的可怕之處，在於它那驚人的破壞力。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。
破壞者能力非凡的另一個重要原因在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織裏有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織裏有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，就應該把它栓起來。
68.華盛頓合作規律
華盛頓合作規律説的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推委，三個人則永無成事之日。多少有點類似與我們“三個和尚”的故事。
人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要複雜微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那麼，10個人的合作結果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更象方向各異的能量，相互推動的，自然事半功倍；相互牴觸時，則一事無成。
我們傳統的管理理論中，對合作研究的並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行為都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。
換言之，不妨説管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。
69.零和遊戲原理
零和遊戲是指一項遊戲中，遊戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，遊戲的總成績永遠為零，零和遊戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們在社會的方方面面都能發現與“零
和遊戲”類似的局面，勝利者的光榮後面往往隱藏着失敗者的辛酸和苦澀。
20世紀，人類經歷兩次世界大戰、經濟高速增長、科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環境污染，“零和遊戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開始認識到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎上。通過有效合作，皆大歡喜的局面是可能出現的。
但從“零和遊戲”走向“雙贏”，要求各方面有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想佔別人的小便宜，要遵守遊戲規則，否則“雙贏”的局面就不可能出現，最終吃虧的還是合作者自己。
70.手錶定律
手錶定律是指一個人有一隻表時，可以知道現在是幾點鐘，當他同時擁有兩隻表時，卻無法確定。兩隻手表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看錶的人失去對準確時間的信心。
手錶定理在企業經營管理方面，給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或一個組織的管理，不能同時採用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人同時指揮，否則，將使這個企業或這個人無所適從。
手錶定理所指的另一層含義在於，每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷入混亂。
71.不值得定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。這個定律似乎再簡單不過，重要性卻時時被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度，不僅成功率低，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。
因此，對個人來説，應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選一種，然後為之奮鬥。“選擇你所愛，愛你所選擇的，才可能激發我們的鬥志，也可以心安理得”。而對一個企業或組織來説，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，並在其完成時，給予及時的肯定和讚揚；讓依附欲較強的職工，更多的參加到某個團體中共同工作；讓權利慾較強的職工，擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。
72.蘑菇管理
蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置於陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。相信很多人都有過這樣一段“蘑菇”的經歷，這不一定是什麼壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候，當幾天“蘑菇”，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現實，看問題也更加實際。
一個組織，一般對新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多麼優秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，“蘑菇”的經歷，對於成長中的年青人來説，就象蠶繭，是羽化前必須經歷的一步。所以，如何高效率的走過生命的這一段，從中儘可能汲取經驗，成熟起來，並樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年青人必須面對的課題。
73.奧卡姆剃刀定律
12世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情的“剃除”。他主張“如無必要，勿增實體”。這就是常説的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪説，威廉本人也因此受到迫害。然而，並未損害這把刀的鋒利，相反，經過數百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，並早已超越原來狹窄的領域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。
奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步演化為簡單與複雜定律：把事情變複雜很簡單，把事情變簡單很複雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順其自然，不要把事情人為地複雜化，這樣才能把事情處理好。
74.温室效應
金星表面的温度最高達447℃。為什麼會這樣熱？
温室效應是指透射陽光的密閉空間由於與外界缺乏熱交換而形成的保温效應。金星上的温室效應強得令人瞠目結舌，原因在於金星的大氣密度是地球大氣的100倍，且大氣97％以上是“保温氣體”---二氧化碳；同時，金星大氣中還有一層厚達20～30千米的由濃硫酸組成的濃雲。二氧化碳和濃雲只許太陽光通過，卻不讓熱量透過雲層散發到宇宙空間。被封閉起來的太陽輻射使金星表面變得越來越熱。温室效應使金星表面温度高達465至485℃，且基本上沒有地區、季節、晝夜的差別。它還造成金星上的氣壓很高，約為地球的90倍。
75.80/20效率法則(the80/20principle)，(又稱為帕累托法則)
20%的事態成因，可以導致80%的事態結果。比如一個公司80%的利潤、收入，每每來自於20%的好客户，20%的好賣產品，20%的賣命員工。
“80/20”原理對於企業管理者的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效：你應該將時間花於重要的少數問題上，因為掌握了這些重要的少數問題，你只花20%的時間，即可取得80%的成效。
運用“80/20效率法則”管理人力資本，有可能使組織中人力資本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者無權或無力構建基於新規則的新制度，那麼，在現行制度下局
部地使用“80/20效率法則”，也有助於組織目標的實現。
“80/20效率法則”表明，少的投入，可以得到多的產出；小的努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數，往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素。把這一法則運用於人力資本管理中，有可能提高人力資本的使用效率。建議採取五項措施：精挑細選，發現“關鍵少數”成員；千錘百煉，打造核心成員團隊；鍛鍊培訓，提高“關鍵少數”成員的競爭力；有效激勵，強化“關鍵少數”成員的工作動力；優勝劣汰，動態管理“關鍵少數”成員團隊。
凡事情應該講求效果，既注重效率，又注重效能。集中火力，處事分先後輕重，遠離“無價值”，看清問題實質，這就是80/20原則的精髓。
80％的人是窮人20％的人是富人
80％的人掌握世界上20％的財富20％的人掌握世界上80％的財富
80％的人用脖子以下賺錢20％的人用脖子以上賺錢
80％的人是負面思考者20％的人是正面思考者
80％的人在賣時間20％的人在買時間
80％的人在想找一份好工作20％的人在想找一位好員工
80％的人受別人支配20％的人支配別人
80％的人在做事情20％的人在做事業
80％的人非常重視學歷20％的人非常重視能力
80％的人説知識就是力量20％的人説行動才有結果
80％的人喜歡購物20％的人喜歡投資
80％的人整天瞎想20％每天都有新目標
80％的人喜歡在答案中找問題20％的人喜歡在問題中找答案
80％的人眼光只在眼前20％的人能放眼光長遠
80％的人在錯失一個又一個機會中懊悔20％的人總能把握每一個機會
80％的人總是早上才想今天干什麼20％的人時時刻刻在計劃未來
80％的人按自己意願行事20％能按成功經驗行事
80％的人不願做簡單的事20％喜歡重複做簡單的事
80％的人今天的事明天做20％的人明天的事今天做
80％的人總在想這事我不可能辦到20％的人總在想我如何才能做到
80％的人總是忘性好20％的人總是記性好
80％的人受失敗影響很大20％的人受成功影響很大
80％的人説自己狀態不好20％的人説自己狀態很好
80％的人從未有經常整理資料的習慣20％的人則有
80％的人總喜歡改變別人20％的人總喜歡改變自己
76.250定律
這就是喬?吉拉德的“250定律”
顧客就是你的衣食父母，不要得罪任何一個顧客。因為每個顧客身後還有包括親戚朋友在內的250個顧客，如果你只要趕走一個顧客，就等於趕走了潛在的250個顧客。
77.冷熱水效應
一杯温水，保持温度不變，另有一杯冷水，一杯熱水。當先將手放在冷水中，再放到温水中，會感到温水熱；當先將手放在熱水中，再放到温水中，會到温水涼。同一杯温水，出現了兩種不同的感覺，這就是冷熱水效應。這種現象的出現，是因為人人心裏都有一杆秤，只不過是秤砣並不一致，也不固定。隨着心理的變化，秤砣也在變化。當秤砣變小時，它所稱出的物體重量就大，當秤砣變大時，它所稱出的物體重量就小。人們對事物的感知，就是受這秤砣的影響。人際交往中，要善於運用這種冷熱水效應。
78.名人效應
批滯銷書久久不能脱手，便給總統送去一本，並三番五次去徵求意見。忙於政務的總統不願與他多糾纏，便回了一句：“這本書不錯。”出版商便大做廣告，“現有總統喜愛的書出售。”於是這些書被一搶而空。不久，這個出版商又有書賣不出去，又送了一本給總統。總統上了一回當，想奚落他，就説：“這本書糟透了。”出版商聞之，又做廣告，“現有總統討厭的書出售。”又有不少人出於好奇爭相購買，書又售盡。第三次，出版商將書送給總統，總統接受了前兩次教訓，便不作任何答覆。出版商卻大做廣告，“現有總統難以下結論的書，欲購從速！”居然又被一搶而空。
總統哭笑不得，商人大發其財。
